O desafio de desenvolver um mindset à prova do futuro

Numa sala de conselho em 2025, a discussão repete-se com pequenas variações. O tema pode ser inteligência artificial, reconfiguração da cadeia de abastecimento ou entrada num novo mercado. Mas a tensão é sempre a mesma, avançar ou não?

Há uma década, esperar podia ser muitas vezes uma decisão racional. Hoje, pode ser estruturalmente perigoso.

Entre 2022 e 2026 tornou-se evidente que a disrupção deixou de ser um fenómeno episódico. Não há intervalos claros entre crises. As cadeias de abastecimento continuam a reorganizar-se sob pressão geopolítica. A política industrial regressou ao centro da agenda europeia. A inteligência artificial deixou de ser experimental para se tornar infraestrutura em setores críticos. O custo da computação cai enquanto a exigência regulatória sobe. O ritmo não abranda.

Neste contexto, falar de estar “à prova do futuro” pode parecer ambicioso demais. Nenhuma organização consegue antecipar todas as variáveis. A questão não é prever o que vem a seguir. É saber se a estrutura mental da liderança e dos stakeholders permite absorver o que aí vem.

Os dados são desconfortavelmente interessantes.

No que toca à criatividade apenas 1 em cada 4 acreditam que aproveitam o seu potencial criativo (1), relativamente ao foco nos clientes, 75% das empresas acreditam que são centradas no cliente enquanto apenas 30% dos seus clientes concordam e 8 em cada 10 clientes estão confortáveis em pagar mais por mais e melhor experiências2. Em termos de inovação, 82% das organizações gerem a inovação da mesma maneira que gerem as suas operações standard e 72% dessas mesmas organizações deixam escapar oportunidades críticas para o crescimento3.

Segundo o BCG Global Innovation Survey, os principais bloqueios à inovação continuam a ser surpreendentemente operacionais e culturais. 42% das organizações apontam tempos de desenvolvimento demasiado longos como a principal barreira, 32% referem dificuldades na seleção das ideias certas e 31% identificam uma cultura avessa ao risco como entrave estrutural. A estes somam-se a falta de coordenação interna (25%), a perceção de não existirem ideias suficientemente robustas (22%) e desafios na comercialização das inovações (20%).

O mesmo estudo revela ainda um dado particularmente relevante. As empresas com melhor desempenho apoiam práticas de open innovation em 77% dos casos, enquanto as restantes o fazem apenas 23% do tempo. Uma diferença que ajuda a explicar por que é que algumas organizações conseguem transformar inovação em vantagem competitiva consistente, enquanto outras permanecem presas ao incrementalismo.

Ao longo de décadas, cerca de 70% das iniciativas de transformação falham4. A percentagem mantém-se praticamente inalterada desde os anos 70. E quando se procura a causa, a tecnologia raramente surge como principal responsável. De acordo com o IBM Institute for Business Value, o maior obstáculo continua a ser humano. 34% das organizações apontam a inércia organizacional e dos colaboradores como o principal entrave à transformação. Seguem-se a lentidão em lançar novos produtos ou o receio de canibalizar o negócio existente (20%), a resistência de parceiros internos à inovação (19%) e, de forma mais ampla, a incapacidade da empresa de se mover à velocidade exigida pelo mercado (16%).

A mensagem é clara. Não é a ausência de estratégia que paralisa as organizações, mas a dificuldade em alterar comportamentos, incentivos, modelos mentais profundamente enraizados e como interpretamos o contexto.

Em 2026, duas empresas do mesmo setor podem ter acesso à mesma tecnologia de inteligência artificial, ao mesmo financiamento e aos mesmos dados de mercado e ainda assim reagir de forma oposta. Uma investe, experimenta, aprende. A outra adia, otimiza custos e reforça controlos. A primeira assume que o sistema continuará a mudar. A segunda espera que estabilize e a divergência é cada vez mais visível nos mercados de capitais.

Após a retração global do venture capital em 2022 e 2023, o investimento regressou de forma seletiva. O capital concentrou-se em inteligência artificial aplicada, energia, defesa tecnológica, cibersegurança e biotecnologia. Áreas onde inovação e soberania estratégica convergem. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de posicionamento estrutural.

O capital antecipa cenários. E o que está a ser financiado revela uma leitura clara, volatilidade geopolítica e aceleração tecnológica permanente.

Perante este quadro, a distinção relevante deixou de ser entre empresas grandes e pequenas. Passou a ser entre pensamento linear e pensamento exponencial.

O pensamento linear procura eficiência incremental dentro de sistemas previsíveis. O exponencial parte do princípio de que a previsibilidade é temporária. Assume que as curvas de custo continuarão a descer, que setores inteiros poderão desmaterializar-se, que modelos de negócio podem perder relevância em poucos anos. E reorganiza-se com base nessa hipótese.

Quando a volatilidade aumenta, as organizações que resistem melhor são aquelas que têm clareza estratégica suficiente para decidir o que não fazem. Um propósito robusto funciona como filtro num ambiente de ruído constante.

Este dilema não é exclusivo do setor privado. Governos europeus enfrentam uma pressão semelhante. Reindustrializar, diversificar cadeias de valor, criar emprego qualificado, garantir autonomia estratégica. A inovação deixou de ser apenas instrumento de crescimento. Tornou-se instrumento de soberania.

Ainda assim, o principal bloqueio continua a ser humano.

Estudos indicam que líderes com orientação de futuro lideram equipas com níveis de desempenho superiores, não porque têm informação privilegiada, mas porque conseguem enquadrar a incerteza como navegável, e num ambiente marcado por sobrecarga digital, polarização política e pressão económica, essa capacidade torna-se essencial.

Desenvolver um mindset à prova do futuro não significa antecipar cada crise. Significa preparar a organização para pensar em múltiplos horizontes em simultâneo. Proteger o negócio atual enquanto investe no próximo. Explorar sinergias enquanto mantém disciplina financeira. Aceitar que algumas decisões, no curto prazo, parecerão excessivamente ambiciosas.

Regressando à sala de conselho de 2025, a decisão raramente será entre risco e segurança. Será entre dois tipos de risco. O de agir demasiado cedo ou o de agir demasiado tarde.

A próxima década será mais rápida. A inteligência artificial continuará a redefinir profissões e cadeias de valor. A transição energética alterará geografias industriais. Blocos geopolíticos influenciarão fluxos de capital e padrões tecnológicos. A desmaterialização e a democratização digital continuarão a pressionar modelos estabelecidos.

Nenhuma organização ficará imune.

O desafio não é proteger-se do futuro. É desenvolver a capacidade de se transformar à velocidade certa. A tecnologia continuará a avançar. A verdadeira diferença competitiva residirá na rapidez com que as lideranças conseguem evoluir a sua própria forma de pensar.

No final, o futuro não recompensa quem o prevê com precisão. Recompensa quem constrói instituições capazes de sobreviver à sua velocidade.

(1)Adobe Creativity Study based on surveys of 5,000 adults, 1,000 per country in the US, UK, Germany, France, and Japan

(2)Capgemini Global study of more than 3,300 consumers and 450 executives at the companies that serve them

(3)Accenture Global Study on Organizational Innovation

(4)Harvard Business Review