O custo de uma má contratação

Num cenário em que a contratação de talento constitui um desafio para uma grande parte das organizações é cada vez mais importante considerar esse processo como um investimento e não como um custo.

Quanto pode custar uma contratação mal sucedida? Antes de respondermos a essa pergunta convém estarmos cientes do que define uma contratação errada. Na minha opinião – estando de princípio preenchidos os requisitos para que alguém ocupe uma determinada posição – o desalinhamento de expectativas é o que pode ter um peso mais elevado. Tal e qual como num casamento, se o que cada uma das partes espera da outra não for objeto de análise e discussão antes do enlace, levando a um conhecimento o mais profundo possível do outro, a aliança tem mais probabilidades de falhar. Como sabemos as pessoas são seres de uma grande complexidade que se vai revelando de acordo com as circunstâncias e uma previsão 100% certeira nem sempre acontece. Convém, no entanto, avaliar os riscos e evitar o não retorno do investimento.

Existem numerosos estudos que nos trazem indicadores para os quais convém olhar. A AESC – The Association of Executive Search and Leadership Consultants estima que para cargos executivos o custo pode atingir 200% do salário anual.

Embora não existam muitos estudos portugueses com valores médios exatos e generalizados, a Randstad Portugal afirma que “os custos diretos de recrutamento podem atingir entre três a quatro vezes o salário do cargo” em casos extremos. Se pensarmos em posições médias, por exemplo, para uma remuneração de 40 mil euros, o custo de uma má contratação chegará no mínimo aos 120 mil euros.

Mas como podemos calcular estes custos? Mesmo que a empresa não tenha um valor preciso, convém considerar que uma má contratação potencialmente absorve várias linhas orçamentais: o custo do recrutamento, o custo da formação, o tempo de preenchimento da posição são considerados custos diretos; e os indiretos são a perda de produtividade já que o colaborador tem uma curva de aprendizagem até estar em pleno rendimento, o impacto na equipa ou o impacto na marca empregadora e nos clientes.

Vejamos um exemplo concreto na área de ESG: se a pessoa contratada não tiver as competências exigidas, ou não se alinhar com a cultura de sustentabilidade, o risco de refazer todo o trabalho, os erros de reporte ou a perda de credibilidade externa aumenta. A visibilidade da área ESG hoje significa que erros ou falta de desempenho podem ter um impacto reputacional (interno e externo) — e esse tipo de “custo” reputacional muitas vezes não está contabilizado.

Um diagnóstico interno com recurso às métricas da área que gere as pessoas (seja com a designação recursos humanos, capital humano ou gestão de talento), funciona como um precioso alerta para chegar aos custos, por exemplo considerando a taxa de rotatividade, o número de colaboradores que saíram ou foram despedidos no primeiro ano ou o tempo médio para preencher de novo a posição.

Naturalmente existem boas práticas que podem ser adoptadas para minimizar os riscos: uma definição clara do perfil pretendido, a atenção e rigor no processo de seleção, o investimento no onboarding, que deve ir além da apresentação formal às equipas ou de um mero convite para almoço no primeiro dia e a definição clara dos indicadores de sucesso.

Olhar para uma contratação, como qualquer investimento, exige uma análise cuidada e rigorosa antes da tomada de decisão. É provavelmente das decisões de gestão mais importantes para uma organização.